我在大學(xué)念的是電子工程專業(yè)，畢業(yè)后服完兵役尊勿，加入一家小貿(mào)易公司擔(dān)任業(yè)務(wù)工作僧凤；兩年半以后，有幸被惠普臺灣分公司招聘元扔，于 1979 年 3 月成為跨國企業(yè)的員工躯保。

在加入惠普之前，我從來沒有任何管理的經(jīng)驗(yàn)澎语，加入之后才開始接受完整的管理培訓(xùn)途事；這些課程比較偏重實(shí)務(wù)和應(yīng)用，對于即將成為專業(yè)經(jīng)理人的我擅羞，非常實(shí)用尸变。

1985 年，我提議成立惠普和臺塑的合資顧問公司减俏，透過自學(xué)振惰、以及自己創(chuàng)造的策略規(guī)劃流程，為當(dāng)時(shí)仍然在萌芽階段的臺灣電子產(chǎn)業(yè)提供「5 年策略規(guī)劃和電腦整合制造」（Computer Integrated Manufacturing垄懂，CIM）的顧問服務(wù)骑晶。

1990 年，惠普公司把我調(diào)升到加州硅谷總部草慧，擔(dān)任洲際總部的業(yè)務(wù)開發(fā)經(jīng)理桶蛔；我的責(zé)任除了協(xié)助洲際總部總裁做五年長期策略規(guī)劃之外，還由公司資助學(xué)費(fèi)漫谷，利用晚上時(shí)間到 Santa Clara 大學(xué)去修一個(gè) MBA 學(xué)位仔雷。

這些經(jīng)歷，讓我得以一窺跨國企業(yè)的管理模式和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的管理理論，形成了我自己獨(dú)特的管理專業(yè)和風(fēng)格碟婆。加上「大歷史觀」的影響电抚，我對于管理模式的變革有獨(dú)特的看法；既不完全像學(xué)術(shù)理論竖共，也不是江湖草莽的實(shí)戰(zhàn)技巧蝙叛。

目標(biāo)管理（MBO）

美國惠普公司由兩個(gè)史丹佛大學(xué)畢業(yè)生 Bill Hewlett 和 Dave Packard，在 1939 年創(chuàng)立于加州的 Palo Alto公给，以人性化的目標(biāo)管理知名借帘、并且成為硅谷的標(biāo)桿企業(yè)之一。

「目標(biāo)管理」（Management by Objectives淌铐，MBO）─詞由 Peter Drucker 于 1954 年在《管理的實(shí)務(wù)》（Management: tasks, responsibilities, practices）一書中所提出肺然，主張：

經(jīng)由主管與屬下的討論，以溝通和連結(jié)的方式腿准，讓組織目標(biāo)由上而下际起、與員工的工作目標(biāo)相環(huán)扣，使組織上下努力的方向與組織目標(biāo)一致吐葱。

以上這段話街望，是 MBA 課本里面所解釋的目標(biāo)管理。但是我從惠普公司服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)里唇撬，了解到目標(biāo)管理的重點(diǎn)是：每年年底，主管和下屬都會一起坐下來展融，檢討過去一年的成果窖认、可以改進(jìn)的地方、和未來一年應(yīng)該訂定的目標(biāo)告希；雙方透過詳細(xì)的討論扑浸，達(dá)成共識。

然后燕偶，主管應(yīng)該給予員工足夠的自由空間喝噪，讓員工發(fā)揮自己的創(chuàng)意和積極性，達(dá)成下一年的目標(biāo)指么；在執(zhí)行的過程當(dāng)中酝惧，主管扮演著提供資源的角色，來協(xié)助員工成功達(dá)到雙方所同意的年度目標(biāo)伯诬。

「走動式管理」與「門戶開放」

為了避免在年底時(shí)一翻兩瞪眼晚唇，沒有達(dá)到年度目標(biāo)，想挽救也已經(jīng)來不及的情況盗似，因此哩陕，跟目標(biāo)管理同時(shí)配套使用的，還有兩個(gè)非常著名的管理模式，分別是「走動式管理」 （Management by Wandering Around悍及，MBWA）和「門戶開放政策」（Open Door Policy）闽瓢。

「走動式管理」要求主管在上班時(shí)間不要只顧著開會、或是坐在自己的辦公室里心赶，應(yīng)該經(jīng)常到員工工作的現(xiàn)場去走動扣讼，發(fā)現(xiàn)員工在工作中做得好的地方，立刻予以口頭表揚(yáng)园担。

如果發(fā)現(xiàn)員工在工作中做得不盡理想届谈，就可以及時(shí)給予協(xié)助和指導(dǎo)。也就是說弯汰，主管應(yīng)該主動出擊艰山，去幫助任何有需要的員工。

反過來說咏闪，員工在工作上難免會有和主管意見不一致的時(shí)候曙搬，但又無法說服主管采納自己的建議。這個(gè)時(shí)候「門戶開放政策」就提供員工一個(gè)主動的途徑鸽嫂，讓員工有權(quán)利找主管的主管「越級溝通」纵装；如果員工仍然不滿意，可以一直越級往上去溝通据某，直到員工得到滿意的答覆為止橡娄。

這種越級溝通是惠普獨(dú)特的文化，也充分證明癣籽，惠普「以人為本」的價(jià)值觀不僅僅是口號挽唉，而是真正付諸實(shí)行。

說到這里筷狼，還沒有碰觸到門戶開放政策的核心重點(diǎn)瓶籽。但凡員工行使他的「門戶開放政策」權(quán)利的時(shí)候，被越級的主管絕對不能夠秋后算帳埂材，利用主管的職權(quán)進(jìn)行報(bào)復(fù)塑顺；如果主管有秋后算帳的行為被發(fā)現(xiàn)，一律開除俏险、嚴(yán)懲不貸严拒。

對于這一點(diǎn)，我是衷心敬佩惠普公司這種「以人為本」的價(jià)值觀竖独。在我服務(wù)惠普的 20 年當(dāng)中糙俗，就親自見證過非常高階的主管，因?yàn)橛|犯了這個(gè)「門戶開放政策」预鬓，而被當(dāng)場開除的案例巧骚。

全面品質(zhì)管理（TQM）

「全面品質(zhì)管理」（Total Quality Management）的概念及基礎(chǔ)理論赊颠，最早是由美國品管專家戴明（W. Edwards Deming）博士于 1940 年提出；初期并未獲得大眾的回響劈彪，反而在日本產(chǎn)業(yè)界受到極大的重視竣蹦。

第二次世界大戰(zhàn)后，麥克阿瑟（Douglas MacArthur）將軍延請戴明及裘蘭（Joseph M. Juran）等學(xué)者沧奴，到日本講授品質(zhì)管制的方法痘括，重建日本經(jīng)濟(jì)力量。

1950 年滔吠，日本產(chǎn)業(yè)界推動品管圈（Quality Circle）理念纲菌，在管理思維上產(chǎn)生了重大變革，因此廣為推行疮绷、并且迅速的提升制造業(yè)品質(zhì)翰舌，不僅使產(chǎn)業(yè)立足國際，同時(shí)也在教育界推動了這個(gè)觀念冬骚。

1980 年美國國家廣播公司（NBC）報(bào)導(dǎo)「日本能椅贱，為什么我們不能？」的專題只冻，引起大眾熱烈討論戴明的品管理念庇麦，迫使美國政府重新定位戴明哲學(xué)，并正視品質(zhì)提升的重要性喜德、重新建構(gòu)TQM模式山橄，使TQM理論體系更臻成熟，并且快速傳播至世界各國舍悯。

當(dāng)惠普早期進(jìn)入日本市場的時(shí)候航棱，是和日本的橫河電機(jī)（Yokogawa）在 1963 年成立合資公司，簡稱 YHP贱呐。1982 年丧诺，YHP 在 TQM 方面的努力獲得了成效入桂，成為第一家得到日本品質(zhì)最高榮譽(yù)「戴明獎」的外資企業(yè)奄薇，掀起了整個(gè)惠普公司學(xué)習(xí)、引進(jìn) TQM 的風(fēng)潮抗愁。

1983 年馁蒂，我很幸運(yùn)的被指定擔(dān)任惠普臺灣的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理兼「全面品質(zhì)管理經(jīng)理」，公司派我到日本 YHP 一個(gè)月蜘腌，去學(xué)習(xí)沫屡、引進(jìn) TQM 的管理模式。

TQM 的核心理論是：任何事情都可以被流程（Process）化撮珠，然后用流程圖（Flow Chart）畫出來沮脖；只要是流程，透過科學(xué)方法和定量化目標(biāo)，都可以測量勺届、進(jìn)而改善驶俊。因?yàn)榱鞒炭梢栽偾懈罴?xì)分，因此改善也可以永無止境免姿。

另外饼酿，TQM理論也認(rèn)為，最適合胚膊、而且最有能力解決問題的就是最靠近問題的人故俐。如同「目標(biāo)管理」有「走動式管理」和「門戶開放政策」做配套，「TQM」也有由下而上的「品管圏」（QCC）和由上而下的「方針管理」（Hoshin Kanri ）做配套紊婉。

品管圈是大部分人耳熟能詳?shù)囊┌妫虼宋揖筒欢嘀７结樄芾硎且云焚|(zhì)為核心的經(jīng)營管理肩榕，它要求對企業(yè)方針進(jìn)行全面展開和管理刚陡；不僅要層層展開目標(biāo)值，還需要層層落實(shí)措施株汉；它也是目標(biāo)管理的最新發(fā)展筐乳，能把企業(yè)上下的目標(biāo)整合一致。

方針管理法被認(rèn)為是全面質(zhì)量管理（TQM）的有力支柱乔妈，也可以說是戴明回圈（Deming Cycle/PDCA）在管理流程中的具體應(yīng)用蝙云。

以上談到的目標(biāo)管理和方針管理的目標(biāo)，其實(shí)就是 KPI（Key Performance Index）路召。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

一個(gè)成功企業(yè)確實(shí)需要很多 KPI（Key Performance Index）勃刨。在審視產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境之后，為了集中全企業(yè)力量做重點(diǎn)突破（Quantum Leap）股淡，就由經(jīng)營團(tuán)隊(duì)訂定年度方針目標(biāo)身隐，聚焦全企業(yè)資源在 1 到 3 個(gè)最重要的 KPI；然后在組織里唯灵，由上到下層層展開各部門的 KPI 和行動計(jì)劃贾铝。

這就是方針計(jì)劃的精髓，這樣的改善目標(biāo)埠帕，就不是僅僅 20 到 30% 而已垢揩。

至于企業(yè)其他的 KPI 則進(jìn)入「例行管理」，也叫做「異常管理」敛瓷；訂好每個(gè) KPI 的控制限度（Control Limit）叁巨，如果計(jì)劃的執(zhí)行結(jié)果在限度范圍內(nèi)，就不需要花時(shí)間或資源去檢討呐籽。因此锋勺，整個(gè)企業(yè)可以將注意力和資源蚀瘸，用在年度方針目標(biāo)的執(zhí)行和改善上。

從大歷史觀看美國管理觀念的改變

目標(biāo)管理在美國流行了 30 年以后庶橱，卻被全面品質(zhì)管理的風(fēng)潮取代苍姜，為什么呢？

從當(dāng)時(shí)的客觀因素來看悬包，日本的家電和電子產(chǎn)品風(fēng)行全球衙猪，打敗了所有的歐美競爭對手；使得以人性化管理布近、科技領(lǐng)先的歐美企業(yè)非常的恐慌垫释，不禁對自己的產(chǎn)品品質(zhì)管理和企業(yè)管理失去了信心，因此群起引進(jìn)并學(xué)習(xí)日本的全面品質(zhì)管理觀念撑瞧。

但是棵譬，從「大歷史觀」的角度來看，目標(biāo)管理有它先天上的缺點(diǎn)：因?yàn)槟繕?biāo)管理主要使用量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)预伺，給員工極大的自由订咸，讓員工發(fā)揮創(chuàng)意與積極性，完成雙方同意的年度目標(biāo)酬诀。

所以脏嚷，目標(biāo)管理只重視員工工作的「結(jié)果」，而沒有重視達(dá)成目標(biāo)的「過程」和「流程」瞒御；因此父叙，在信任員工能力的情況下，到了年底發(fā)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)不成時(shí)肴裙，已經(jīng)來不及挽救了趾唱。

TQM 正好補(bǔ)救了目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：它同時(shí)重視過程和結(jié)果，并且用許多科學(xué)方法來把工作內(nèi)容流程化蜻懦，以期持續(xù)改善產(chǎn)品和管理的品質(zhì)甜癞。

就如同黃仁宇在他的「大歷史觀」所說的，當(dāng)歷史的潮流形成的時(shí)候宛乃，是時(shí)勢造英雄悠咱，恰巧在那個(gè)時(shí)間在那個(gè)位子，任何人都可以變成英雄烤惊。

在 80 年代初期乔煞，TQM 就順理成章的取代了 MBO吁朦，成為全球企業(yè)競相引進(jìn)的新管理風(fēng)潮柒室。

價(jià)值鏈（Value chain）

1988 年，我在臺灣的工作成果得到了惠普亞洲和全球總部的注意和認(rèn)可逗宜，又幸逢臺灣政府開放大陸探親雄右，于是開始了我在惠普海外派駐的生涯空骚，奉派香港惠普亞洲總部擔(dān)任第一任市場部經(jīng)理。

當(dāng)時(shí)「TQM」的管理模式已經(jīng)慢慢被「價(jià)值鏈」所取代擂仍。價(jià)值鏈（Value chain）又名價(jià)值鏈分析囤屹、價(jià)值鏈模型等，由麥可．波特（Michael Porter）1985年逢渔，于《競爭 優(yōu)勢》一書中提出的肋坚。波特指出企業(yè)要發(fā)展獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，要為其商品及服務(wù)創(chuàng)造更高附加價(jià)值肃廓，作法就是解構(gòu)企業(yè)的經(jīng)營模式（流程）智厌，成為一系列的增值過程，而此一連串的增值流程盲赊，就是「價(jià)值鏈」铣鹏。

學(xué)院派客觀分析指出，「TQM」管理模式的式微哀蘑，是受到日本「泡沫經(jīng)濟(jì)」的影響诚卸。

「泡沫經(jīng)濟(jì)」是日本在 1980 年代后期到 1990 年代初期出現(xiàn)的一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。這段時(shí)期的長度绘迁，根據(jù)不同的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)會有所差異合溺，但一般是指 1986 年 12 月到 1991 年 2 月之間，共 4 年 3 個(gè)月的時(shí)期缀台；這也是日本在戰(zhàn)后僅次于 1960 年代后期「經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展」的第二次大發(fā)展時(shí)期辫愉。

1985 年到 1988 年期間，隨著日圓急速升值将硝，日本企業(yè)的國際競爭力開始大幅下降恭朗，但是國內(nèi)的投機(jī)氣氛越趨熱烈。

1987 年依疼，投機(jī)活動波及所有產(chǎn)業(yè)痰腮，資金集中在房地產(chǎn)及股票市場，企業(yè)也不再重視全面品質(zhì)管理律罢，日本產(chǎn)品在新興起的 IT 時(shí)代也越挫越敗膀值，TQM 也不再是企業(yè)成功的保證。

但是從「小歷史」微觀的角度來看误辑，也發(fā)人深省沧踏。

TQM 的崛起

惠普公司從 1982 年始大力擁抱 TQM，全球的工廠和機(jī)構(gòu)都要實(shí)施 TQM巾钉；每年還定期舉辦全面品質(zhì)管理比賽翘狱， 評選出全球機(jī)構(gòu)的前三名予以頒獎表揚(yáng)。

但是砰苍，每年 TQM 得名次的產(chǎn)品工廠潦匈，卻往往在營收獲利方面表現(xiàn)不佳阱高，甚至于有產(chǎn)品工廠因連年虧損而關(guān)閉。于是惠普高層開始反思：TQM 是否真的是成功的保證茬缩？

另一方面赤惊，在基層員工全面實(shí)行 QCC 品管圈活動，每周一次到兩次的會議凰锡，職務(wù)之外增加許多 QCC 相關(guān)的流程改善工作量未舟，尤其需要大量的數(shù)據(jù)分析和建立文件檔案。

好不容易在 3 到 6 個(gè)月完成一個(gè)改善周期掂为，又必須開始一個(gè)新的周期处面；大流程做完，切分進(jìn)入小流程菩掏，越來越多細(xì)節(jié)魂角。因此員工抱怨連天，剛開始時(shí)的熱情也都消失了智绸。

從「大歷史觀」的角度來看野揪，TQM 重視過程和結(jié)果，這個(gè)新的管理模式確實(shí)比「光重視結(jié)果」的 MBO 強(qiáng)瞧栗。

但是經(jīng)過連續(xù)不斷地多年改善斯稳，容易造成「見樹不見林」的現(xiàn)象，全員參與的管理層和員工迹恐，都有不知「為誰而戰(zhàn)挣惰？為何而戰(zhàn)？」的困惑殴边。

TQM 的矛盾

記得我在 1987 年的時(shí)候憎茂，安排臺灣一個(gè)大客戶去訪問惠普總部〈赴叮客戶訪問團(tuán)中有負(fù)責(zé)人資的副總竖幔，特別指名要和惠普總部人資單位座談，以便交流學(xué)習(xí)是偷。

我親自打電話給惠普總部人資副總裁拳氢，是他秘書接的電話；我告訴這位秘書我們的目的和拜訪時(shí)間蛋铆，秘書查了一下行事歷馋评，回答說那個(gè)時(shí)間有沖突，因?yàn)樗麄円e行非常重要的 QCC 小組會議刺啦。

基于好奇心留特，想要知道人資部門在 QCC 會議做什么流程改善；因此我就問他們會議的主題是什么，結(jié)果答案令我啼笑皆非磕秤。他們的 QCC 題目是「如何增加與客戶接觸的時(shí)間，以提升客戶滿意度」捧韵。

當(dāng)我把客戶帶到他們面前的時(shí)候市咆，他們因?yàn)殚_這個(gè)會，所以沒有辦法和我的客戶見面再来，這已經(jīng)是一個(gè)本末倒置的大笑話了蒙兰。

TQM 強(qiáng)調(diào)持續(xù)流程改善（Continuous Improvement），永不停止芒篷，因此就像主支干長出了橫生的藤蔓搜变，到處攀爬、失去控制针炉；最后挠他，參與的全員都被埋沒在細(xì)節(jié)、數(shù)據(jù)篡帕、文件當(dāng)中殖侵，而忘記了當(dāng)初實(shí)行 TQM 的目的。

就在這個(gè)混亂當(dāng)中镰烧，麥可．波特的「價(jià)值鏈」橫空而出拢军，他強(qiáng)調(diào)的是：一個(gè)企業(yè)存在的目的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。一個(gè)企業(yè)的各部門怔鳖，可以分為主要部門和支持部門茉唉，但是最終的目的，都是要為客戶創(chuàng)造價(jià)值结执。

價(jià)值鏈取 TQM 而代之

「價(jià)值鏈」宛如一把大斧頭度陆，把 TQM 多年來野蠻生長的藤蔓，全部砍掉献幔，讓企業(yè)回歸到「以客戶為導(dǎo)向的價(jià)值創(chuàng)造」的定位坚芜。

就如同黃仁宇在他的「大歷史觀」所說的，當(dāng)歷史的潮流形成的時(shí)候斜姥，是時(shí)勢造英雄鸿竖；只要恰巧在那個(gè)時(shí)間在那個(gè)位子上，任何人都可以變成英雄铸敏。

在 TQM 造成混亂局面缚忧、不知如何收尾時(shí)，價(jià)值鏈就順理成章的成為英雄杈笔，得到了全球企業(yè)的擁抱闪水。

我在 1988 ~ 1989 這兩年之中，擔(dān)任惠普亞洲區(qū)市場部經(jīng)理蒙具，這段期間就是以價(jià)值鏈的模型球榆，重新規(guī)劃整頓了惠普亞洲區(qū)各個(gè)國家的組織朽肥，使得公司更加客戶導(dǎo)向、為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值持钉，并因而得到了 1989 年惠普「全球最佳市場表現(xiàn)」的大獎衡招。

順便提一下有趣的「產(chǎn)學(xué)差距」。我 1990 年調(diào)職到美國加州惠普總部每强，晚上去 Santa Clara 大學(xué)修 MBA 課程始腾。有一堂管理課程的期末考，論述題目是談麥可．波特的「價(jià)值鏈」空执。

我就把我在惠普亞洲市場經(jīng)理任上運(yùn)用「價(jià)值鏈」模型改造組織浪箭，得獎的成果大大發(fā)揮了一番。誰知成績公布后辨绊，我得到一個(gè) C奶栖；去找 TA（助教）理論，他說我沒有依照教授上課的標(biāo)準(zhǔn)答案教材回答门坷。于是我只好登門踢館驼抹，找教授好好論證一番。最后教授給我一個(gè) A 拜鹤，還我清白框冀。

平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，簡稱 BSC）

1992 年 1 月敏簿，我順利地拿到了 MBA 學(xué)位明也，走馬上任到北京擔(dān)任中國惠普第三任總裁。

當(dāng)時(shí)管理學(xué)界都在積極討論一個(gè)題目：「企業(yè)如何永保競爭優(yōu)秀惯裕？」温数，但似乎企業(yè)成功的關(guān)鍵，最終也是企業(yè)衰退的原因蜻势。有許多學(xué)者認(rèn)為撑刺，答案應(yīng)該就是「學(xué)習(xí)型組織」，而組織的關(guān)鍵就是「人」握玛，也就是企業(yè)的員工够傍。

90 年代中期，「平衡計(jì)分卡」?jié)u受歡迎挠铲，而「價(jià)值鏈」慢慢的淪為一個(gè)口號冕屯。

「平衡計(jì)分卡」是 20 世紀(jì) 90 年代初，由哈佛商學(xué)院的羅伯特．柯普朗（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institute）所長拂苹、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)．諾頓（David Norton）共同從事「未來組織績效衡量方法」研究計(jì)劃安聘，于 1992 年共同發(fā)展出來的策略性績效管理工具和一種績效評價(jià)體系。

當(dāng)時(shí)該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績效評價(jià)模式浴韭，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆印骨鹩鳎l(fā)展出來的一種全新組織績效管理方法。平衡計(jì)分卡自創(chuàng)立以來念颈，在國際上泉粉，特別是在美國和歐洲，很快引起了學(xué)界和企業(yè)的濃厚興趣與回響舍肠。

平衡計(jì)分卡系是財(cái)務(wù)搀继、顧客窘面、內(nèi)部流程翠语、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面，平衡評估組織的績效财边，并連結(jié)目的肌括、評量、目標(biāo)及行動的系統(tǒng)酣难，轉(zhuǎn)化成可行方案的一種策略管理工具谍夭。

由于傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式已不足以因應(yīng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的急劇改變，柯普朗與諾頓有鑒于此憨募，在 1992 年提出「平衡計(jì)分卡」的概念紧索，至今已發(fā)表四本專業(yè)書籍，包括《平衡計(jì)分卡》菜谣、《策略核心組織》珠漂、《策略地圖》及《策略校準(zhǔn)》。

如果你看過這幾本書的話尾膊，可能會跟我一樣感覺到媳危，這個(gè)平衡計(jì)分卡的模式實(shí)在是有夠復(fù)雜的。但是冈敛，讓我們用「大歷史觀」的角度和高度來看看待笑，究竟「平衡計(jì)分卡」是什么？為什么會誕生抓谴？

目標(biāo)管理主要是聚焦在「財(cái)務(wù)」相關(guān)的暮蹂、可量化的 KPI；而 TQM 則是引進(jìn)了工作「流程」相關(guān)的 KPI癌压。價(jià)值鏈則大力推動為「客戶」創(chuàng)造價(jià)值椎侠。

再加上當(dāng)時(shí)非常流行的「學(xué)習(xí)型組織」，這不就是平衡計(jì)分卡的四個(gè)面向措拇？

從 50 年代開始流行的 MBO我纪，到 80 年代初期的 TQM，接著 80 年代末期的價(jià)值鏈，然后 90 年代中期的平衡計(jì)分卡到 2013 年的戰(zhàn)略地圖浅悉，不都是有跡可循趟据，其來有自？

企業(yè)再造（Reengineering）

先看看「企業(yè)再造」出現(xiàn)的時(shí)代背景：20 世紀(jì) 80 年代初到 90 年代术健，西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)經(jīng)過短暫的復(fù)蘇之后汹碱，又重新跌入衰退狀態(tài)；許多規(guī)模龐大的公司組織結(jié)構(gòu)臃腫荞估、工作效率低下咳促，難于適應(yīng)市場環(huán)境的變化，出現(xiàn)了「大企業(yè)病」的現(xiàn)象勘伺。

當(dāng)時(shí)麻省理工學(xué)院教授 Michael Hammer 與 CSC Index 顧問公司執(zhí)行長 James Champy 為了改變這種狀況跪腹，在廣泛深入企業(yè)調(diào)研的基礎(chǔ)上提出了企業(yè)再造理論；1993 年飞醉，兩人將多年的研究成果公諸于世冲茸，聯(lián)名出版了著名的《企業(yè)再造》一書。

本書系統(tǒng)闡述了企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering缅帘，BPR轴术；也譯做「企業(yè)流程重組」或「流程再造」）思想。作者提出再造企業(yè)的首要任務(wù)是 BPR钦无，只有建設(shè)好 BPR逗栽，才能使企業(yè)徹底擺脫困境。

BPR 理論隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮失暂，并被譽(yù)為 18 世紀(jì)英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)史密斯的「專業(yè)分工理論」之后彼宠，最具有劃時(shí)代意義的企業(yè)管理理論。

從學(xué)術(shù)角度出發(fā)來探討「企業(yè)再造」的誕生趣席，或許上面的說法沒有錯兵志。但是，以「大歷史觀」的高度來看宣肚，為什么「企業(yè)再造」會受到企業(yè)界的擁抱和推崇想罕？我有不同的看法。

因?yàn)槊拐牵萍歼M(jìn)步的速度按价，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于學(xué)術(shù)研究和政府政策的腳步。

MBO笙瑟、TQM楼镐、價(jià)值鏈、平衡計(jì)分卡等管理模式往枷，都是在企業(yè)的既有架構(gòu)上做補(bǔ)充和改善框产；如同一棟房子凄杯，可以重新做隔間、重新裝修秉宿、換家具戒突、外墻拉皮，但是房子還是那棟房子描睦。

「企業(yè)再造」的重點(diǎn)在于：當(dāng)高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度和其產(chǎn)生的技術(shù)膊存，已經(jīng)威脅到現(xiàn)有的「生意模式」時(shí)，MBO忱叭、TQM隔崎、價(jià)值鏈、平衡計(jì)分卡都失去了作用韵丑，挽救不了終會被顛覆的這些企業(yè)爵卒，只有打掉房子、重新再建埂息。

自從 IT 時(shí)代來臨技潘，手機(jī)遥巴、互聯(lián)網(wǎng)千康、移動互聯(lián)網(wǎng)、云端铲掐、大數(shù)據(jù)拾弃，和即將到來的物聯(lián)網(wǎng)沖擊之下，許多管理良好的傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)被顛覆消失無蹤了摆霉。

如果給這些企業(yè)一張「白紙」豪椿，假設(shè)可以利用現(xiàn)有的和即將到來的所有高科技，拋掉現(xiàn)有的包袱携栋，那么企業(yè)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)會如何重新設(shè)計(jì)他們的生意模式搭盾？這就是「企業(yè)再造」（Reengineering）！

我學(xué)到了什么婉支？

就好像一個(gè)優(yōu)秀的老師鸯隅，必須因材施教，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者向挖，也應(yīng)該依照每個(gè)事業(yè)單位蝌以、每個(gè)部門的情況，施予不同的管理模式何之，而不應(yīng)該一窩蜂的追隨潮流跟畅，追求最新的管理模式；導(dǎo)致不管是有病沒病溶推，不管是什么病徊件，所有的部門都用同一種藥方奸攻。

例如 A 部門，主管有領(lǐng)導(dǎo)力虱痕，部門人員穩(wěn)定舞箍，營收獲利每年都達(dá)到目標(biāo)，客戶滿意度也很高皆疹；此時(shí)疏橄，就應(yīng)該用「目標(biāo)管理」的模式來管理這個(gè)部門。

B 部門經(jīng)常性加班略就、人員流動率高捎迫、一直在培訓(xùn)新進(jìn)人員，客戶也經(jīng)常抱怨先前業(yè)務(wù)人員答應(yīng)過的事情表牢，新進(jìn)人員都不知道窄绒、也不承認(rèn)；很顯然的崔兴，這個(gè)部門沒有穩(wěn)定的工作流程彰导、也沒有 SOP，應(yīng)該用 TQM 模式把基礎(chǔ)打好敲茄。

C 部門一直抱怨工作量太大位谋，造成經(jīng)常性加班，可是給這個(gè)部門加再多的人堰燎，部門的目標(biāo)也都無法如期完成掏父，而且客訴不斷，客戶流失嚴(yán)重秆剪；這個(gè)部門則應(yīng)該用價(jià)值鏈的模型赊淑，來檢討部門的主要工作流程，看看是否都會為客戶創(chuàng)造價(jià)值仅讽。如果是無法創(chuàng)造價(jià)值的工作陶缺，就應(yīng)該簡化或去除。

D 部門績效總是排在中段班洁灵，人員非常穩(wěn)定饱岸，部門平均資歷高于公司平均；每年都勉強(qiáng)達(dá)成目標(biāo)处渣，但業(yè)績成長有限伶贰，創(chuàng)意不足。其他部門偶爾會抱怨罐栈，非常官僚難以合作黍衙，讓人感覺像個(gè)公家機(jī)關(guān)；這個(gè)部門或許需要使用平衡計(jì)分卡荠诬，尤其強(qiáng)調(diào)內(nèi)部人員的學(xué)習(xí)和成長琅翻，可以使用末位淘汰位仁，引進(jìn)年輕新血。

E 部門非常努力方椎，但是競爭對手優(yōu)勢明顯聂抢，業(yè)務(wù)和客戶不斷流失，市占率下降棠众；但歷史包袱沉重琳疏，試過許多辦法做改變，都效果不彰闸拿。這個(gè)部門可以慎重地考慮使用「企業(yè)再造」空盼，利用最新的高科技改變現(xiàn)有的生意模式。

未來的挑戰(zhàn)

新創(chuàng)產(chǎn)業(yè)

上述的管理模式都是為大企業(yè)設(shè)計(jì)與建議的新荤。在今天全球經(jīng)濟(jì)成長趨緩的情況下揽趾，各國政府都在鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)；那么這些新創(chuàng)公司需要的管理模式是什么呢苛骨？很顯然的篱瞎，上述的這些管理模式并非全然無用，但也并非全然管用痒芝。

除了眾籌俐筋、融資、孵化器和加速器吼野、業(yè)師輔導(dǎo)之外校哎，新創(chuàng)公司大多沒有經(jīng)驗(yàn)也沒有規(guī)模两波，他們需要什么樣的管理模式呢瞳步？

前事不忘，后事之師

許多學(xué)術(shù)研究成果產(chǎn)生的管理理論和模式腰奋，其實(shí)都是「事后孔明」单起；套句我們工程師的術(shù)語，就是「逆向工程」（Reverse Engineering）的結(jié)果劣坊。

換句話說嘀倒，就是作為先鋒的這些初創(chuàng)企業(yè)，必須摸著石頭過河局冰，然后他們的經(jīng)驗(yàn)才能夠被這些管理學(xué)者們研究歸納出新的理論和模式测蘑，供后進(jìn)者參考。

我們知道康二，產(chǎn)碳胳、官、學(xué)沫勿、研這四種角色之中挨约，永遠(yuǎn)都是產(chǎn)業(yè)走在最前頭味混；尤其是初創(chuàng)企業(yè)，如何能讓官诫惭、學(xué)翁锡、研都加快腳步跟上，會是一個(gè)國家發(fā)展高科技及經(jīng)濟(jì)成敗的關(guān)鍵夕土。

最后馆衔，希望這篇文章能夠?yàn)楦魑慌笥淹高^時(shí)間線，將不同時(shí)代的管理理論和思潮串聯(lián)起來怨绣，并且應(yīng)用在工作實(shí)務(wù)上哈踱。

只要了解了來龍去脈，或許你會發(fā)現(xiàn)梨熙，管理工作其實(shí)也沒有那么復(fù)雜和困難开镣。

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