作為一個服務于跨國企業(yè)的專業(yè)經(jīng)理人，如同一顆棋子围肥，只能任由大老板決定該放到什么位置剿干。

我在鴻海富士康的五年當中，服務過四個事業(yè)群穆刻、并且參與過 2010 年中的「墜樓事件」危機處理置尔；其中最具挑戰(zhàn)性的，應該是最后一個任務：擔任香港上市公司富智康（ FlH）的 COO氢伟，也就是營運長榜轿。

FIH（Foxconn International Holdings）原來是鴻海集團內(nèi)部一個專門代工生產(chǎn)手機的事業(yè)群，內(nèi)部名稱是 WLBG（Wireless Business Group朵锣，無線事業(yè)群）谬盐；由于時逢手機需求爆發(fā)，業(yè)務發(fā)展快速诚些，需要更多的資源和產(chǎn)能飞傀，因此于 2005 年 2 月在香港上市。

從竄升到滑落的 FIH

FIH 延襲鴻海一貫的「抓大放小」策略，聚焦在全球手機前三大品牌客戶：摩托羅拉砸烦、諾基亞犀被、以及愛立信；營業(yè)收入從 2003 年的 10.9 億美元開始爆發(fā)外冀， 2004 年 33 億， 2005 年 63.6 億掀泳， 2006 年 103.8 億雪隧； 2007 年攀上營收最高紀錄的 107.3 億美元。

在營收頂峰的 2007 年 员舵，F(xiàn)IH 的毛利有 9.84 億美元脑沿，稅后凈利達到 7.25 億美元，年底有員工 123,917 人马僻。

由于蘋果 iPhone 的銷售高速成長庄拇，從高階市場擠壓這 MEN （Moto、Ericsson韭邓、Nokia）三大手機品牌措近，再加上中國大陸的山寨手機銷售量也高速增長，從低端市場侵蝕女淑，上下夾擊的結(jié)果 瞭郑，F(xiàn)IH 的營收不得不隨著 MEN 的衰落轉(zhuǎn)而下滑。

到了 2010 年鸭你，營收降低到 66.2 億屈张；毛利 2.8 億，虧了 2.2 億美元袱巨。截止年底的員工人數(shù)阁谆，則是是 126,687 人。

2010 年 10 月愉老，「墜樓事件」的危機處理告一段落场绿。郭董事長指示我到 FIH 擔任 COO，一年之內(nèi)要扭轉(zhuǎn)情勢俺夕，轉(zhuǎn)虧為盈裳凸。這又是一個專業(yè)經(jīng)理人必須接受的危機處理任務；和 FlH 沒有淵源的我劝贸，只能從財務報表開始姨谷，漸漸了解當時的經(jīng)營狀況。

從以上的財務數(shù)據(jù)（都來自香港上市公司的公開資訊）映九，可以很容易看到主要問題： 2007 年到 2010 年梦湘，營收減少 41 億美元，毛利率從 9.2 %降低到 4.3%；但是銷管研費用卻增加了 42.7 %捌议，而且員工總?cè)藬?shù)不減反增哼拔，多了 2,770 人。

拯救 FIH 大作戰(zhàn)

首先瓣颅，我要先解釋一下制造業(yè)的特點：產(chǎn)能的增加需要時間倦逐；例如取得土地、建廠宫补、訂購設備檬姥、招聘和訓練作業(yè)員等等，都需要耗費大量的前置作業(yè)時間粉怕。而 FIH 從 2003 年開始健民，產(chǎn)能一直處于供不應求的狀況；每年都需要增加 20 億贫贝、30 億的產(chǎn)能秉犹，而在 2006 年一年之內(nèi)更是增加了 40 億美元。

當一個企業(yè)多年處于這種供不應求稚晚、高速成長的情況下崇堵，碰到 2007 年營收只成長 3.4 %時，很容易就會認為這是個短暫現(xiàn)象客燕；因此所有已經(jīng)規(guī)劃的產(chǎn)能增加作業(yè)都繼續(xù)進行筑辨，以免景氣一回溫，又被客戶訂單追著跑幸逆。

2008 年時全球金融危機棍辕，營收從 107.3 億下滑 13.6 %，掉到 92.7 億美元还绘。其實傷害并不是很大楚昭，所以 FIH 對客戶仍然有信心；到 2009 年營收繼續(xù)下跌 22 %拍顷，降到 72 億抚太，稅后凈利剩下 3,900 萬美元時，雖然對產(chǎn)能擴充已經(jīng)踩了煞車昔案，但負擔已經(jīng)變大尿贫，才會有后來 2010 年的巨額虧損。

分析之后踏揣，我決定多管齊下庆亡，包括關(guān)閉虧損的海外工廠、變賣閑置設備捞稿、清理呆滯材料和庫存又谋、擬定更積極的報價策略拼缝、開發(fā)新客戶、提高產(chǎn)能稼動率彰亥、提高產(chǎn)品良率等等咧七。但是最大的挑戰(zhàn)，仍在于組織精簡任斋、以及人均產(chǎn)值的提升继阻。

企業(yè)組織的設計與控管

我在上一篇文章『就業(yè)玩「長板」，而創(chuàng)業(yè)玩的是「短板」废酷，談一個創(chuàng)始團隊成員該有怎樣的「氣質(zhì)」』中談到穴翩，企業(yè)組織的設計和控管非常重要；在此锦积，我就以 FIH 的經(jīng)營危機處理當作案例，來和大家分享歉嗓。

我多次提到「組織是活的」丰介，它會抗拒一切的改變 。FlH 是才剛經(jīng)過輝煌時期的王國鉴分，戰(zhàn)將如云哮幢；為了使組織變革順利進行，我成立了一個「組織變革委員會」志珍，由每個營業(yè)單位（BU）推舉具有影響力的資深員工或主管為代表橙垢，加入「組織變革委員會」。

這些代表就是組織變革的「變革推動者」（Change Agent）伦糯；他們不僅僅參與會議討論柜某，而且負責將會議紀錄和行動綱要帶回各部門，并進行溝通協(xié)調(diào)敛纲。

初步達成組織架構(gòu)調(diào)整（reengineering）共識

首先喂击，成立「組織變革委員會」（Change Agent Task Force），以定調(diào)改革的步伐淤翔。挑選 10 位主管共同推動變革活動翰绊，每周一、四固定會議討論特定議題旁壮。

1. 由原來客戶區(qū)分的組織架構(gòu)监嗜，改為以產(chǎn)品制程區(qū)分

2. 訂定組織劃分原則

績效的相依程度 ：A 的績效明顯受到 B 的績效影響，則最好把 A 和 B 放在一個利潤中心下面抡谐，以承擔共同結(jié)果裁奇；如果績效是可以明確分開的，就不必放在一起麦撵。

流程介面明確程度：工作流程的介面非常明確的框喳，怎么放都可以课幕；介面不明確、而又需要大量的協(xié)調(diào)的五垮，則應放在同一部門乍惊。

主管能力：主管專業(yè)能力是否涵蓋相關(guān)的功能，會決定該主管的管轄幅度放仗。

3. 組織改造之三原則

• 扁平化
  
• 管理幅度加大(至少8~ 10 人）
  
• 實施 N-1（上層兼管所屬核心部門）
  

4. 配合組織調(diào)整润绎，安排理級以上主管參加系列管理課程，每隔周六的 16 : 00 - 18 : 00 上課

接著責成人力資源部門推動以下的具體措施：

組織變革： 2010/11 開始組成組織變革小組诞挨，進行組織的改組及組織流程討論莉撇，確定工作職掌和組織切割；業(yè)務和制造的組織劃分清楚惶傻，經(jīng)營單位則管理損益上的分工棍郎。在 2010 年終策略溝通會議上，以「各單位主管的意見及共識」作為會議的主要溝通內(nèi)容银室。

提升領(lǐng)導統(tǒng)御能力：為使得高階主管有共同語言涂佃，加速內(nèi)部溝通速度及管理共識； 2010-11 年透過 「FIH 領(lǐng)導統(tǒng)御系列課程」蜈敢，我每隔周六下午親自授課兩小時辜荠，以跨廠區(qū)視訊連線方式教授 9 門管理課程，所有主管都可在所屬廠區(qū)地點參加抓狭。

跨廠區(qū)技術(shù)交流會： 2011 年起以煙臺伯病、天津、北京否过、廊坊四廠區(qū)各單位為起點午笛，制造、IE苗桂、自動化季研、工程主管開始進行跨廠區(qū)自動化產(chǎn)線推動的巡迴參訪，互相學習激蕩誉察，創(chuàng)造良性競爭与涡；后續(xù)各廠區(qū)主管也開始內(nèi)部推動，以每周六親自主持自動化擴大會議方式持偏，大力展開自動化的落實與應用驼卖。

每月擴大早會主管講話：我和各廠區(qū)最高主管，輪流將公司每月重點事項鸿秆，透過每月擴大早會進行全廠廣播酌畜，讓高階主管和所有一線同仁都能有共識及理念，全員目標一致卿叽；并以軍令系統(tǒng) 24 小時 7 天的訊息網(wǎng)路桥胞，傳達文件至各單位公布欄張貼并由各部門主管會議時宣讀恳守，讓干部能夠充份的了解，借此宣傳核心價值觀及高階主管的管理要求贩虾。

高階主管一對一工作面談：所有的改變都是從真誠互動開始催烘，我主動找所有的一、二階主管缎罢，進行至少 30 分鐘到 1 小時的一對一面談伊群，并且寫下溝通之后的行動計劃。有許多主管表示策精，已經(jīng)很久沒有高階主管跟他們進行這樣的面對面談話舰始，可以感受到我的用心。

傾聽一線員工的聲音：我不定期會與生產(chǎn)線作業(yè)員咽袜、線長進行午餐見面會丸卷，一邊吃工作餐，一邊了解他們工作上的問題询刹，并要求相關(guān)單位提出行動計畫谜嫉，還要求完成時必須與提出問題的員工進行結(jié)案確認。

以上種種的措施只有一個目的：溝通范抓、溝通、再溝通食铐。由一個外部空降主管來推動組織變革匕垫，面對一個個立過戰(zhàn)功的主管，困難度不言可喻虐呻。我必須在極短時間內(nèi)建立起我的信譽和影響力象泵，并且說服主管們同意組織變革；尤其變革將可能使部分主管必須裁掉自己現(xiàn)在的職務和部門斟叼，因此有效的溝通非常的重要偶惠。

所以，我采取了三個主要的組織變革措施：

組織扁平化

組織的指揮系統(tǒng)由我到生產(chǎn)線作業(yè)員朗涩，共有 8 個層級忽孽；這樣不僅無法反應快速變化的市場決策，也增加了許多成本和費用谢床，因此減少 2 層兄一，壓縮到剩下 6 個層級。

管理幅度

組織里存在著許多只管一兩個屬下的主管识腿，形成了類似「煙囪」或「巴黎鐵塔」的組織圖出革；因此我要求所有部門重新檢討組織，要求依工作性質(zhì)不同渡讼，管理幅度要增加到至少 8 到 10 個人員骂束。如果是管理幅度不足的部門耳璧，則必須予以整并。

「N-1」

由于長期以來組織冗員太多展箱、層級太多旨枯、管理幅度太小，因此許多主管不接地氣析藕，失去動手做事的能力召廷，無法領(lǐng)導屬下。在組織精簡的變革中账胧，部門主管如果有 N 個直屬屬下竞慢，則必須減去一個，由自己兼任治泥；而且要兼最大筹煮、最難、最關(guān)鍵的部門居夹，以身作則败潦、提振團隊士氣。

減員增效准脂，轉(zhuǎn)虧為盈

經(jīng)過 2011 年整年的執(zhí)行和努力劫扒，營收雖然繼續(xù)下降4%，達到 63.5 億美元狸膏，毛利卻從 4.2 提升到 5.3 %沟饥，稅后凈利達到 7,513 萬元。順利完成轉(zhuǎn)虧為盈的任務湾戳。

2011 年底 贤旷，F(xiàn)IH 的員工總數(shù)為 98,868 人；相較 2010 年底砾脑，減少了 27,819 人幼驶。組織精簡在制造成本（COGS）上貢獻了約 5,000 萬美元，在毛利費用上貢獻了約 3,000 萬美元韧衣；也就是說盅藻，「減員」的直接貢獻至少在 8,000 萬美元左右。

至于「增效」的間接貢獻畅铭，則難以和其他措施區(qū)分開來萧求；因為，任何變革的最大阻力都來自組織里的人顶瞒，而任何變革的成果夸政，也是由組織里的人來完成的。

2011 年 FIH 轉(zhuǎn)虧為盈的任務榴徐，可以說是我 35 年跨國企業(yè)專業(yè)經(jīng)理人生涯的最后一戰(zhàn)守问；沒有當時團隊和各級主管的配合匀归，是無法畢盡其功的。之后我在 2012 年升任 CEO耗帕，也為我的職涯畫下了一個完美的句點穆端。

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