許多朋友看了我上一篇文章《「儲備領(lǐng)導(dǎo)人才」與「成為領(lǐng)導(dǎo)者」的經(jīng)驗(yàn)》之后苗桂，都很有興趣知道：我在中國惠普那 6 年究竟做了什么事药磺，因而在惠普人心中留下了特別深刻的印象？

本來我不打算特別去提這些 25 年前的事煤伟，畢竟時(shí)空背景迥然不同癌佩；當(dāng)時(shí)的決策方式，現(xiàn)在來看未必能被理解便锨。但是也有一群朋友勸我围辙，管理與領(lǐng)導(dǎo)的道理本于人性和組織學(xué)，不像科技那樣放案，過去了就被取代姚建，所以還是很希望我給個(gè)答案。

我從不覺得自己用了什么像孫子兵法般深奧雋永的領(lǐng)導(dǎo)方法和理念吱殉，不過如果拉長時(shí)間軸跳出來看掸冤，也確實(shí)有幾個(gè)可以一以貫之的東西厘托；所以，就當(dāng)做說故事贩虾，跟大家分享吧催烘。

為什么要體制改革

臺灣政府有一個(gè)職位叫做政務(wù)委員，英文叫做「Minister without Portfolios」缎罢，意思就是「沒有實(shí)權(quán)的部長」伊群。我在 1992 年 1 月到北京上任，當(dāng)時(shí)心中的感覺就是這樣──很像個(gè)沒有實(shí)權(quán)的總裁策精。

既然負(fù)責(zé)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)主管都是虛線報(bào)告給我舰始，那么我就要找個(gè)我能夠?qū)嶋H掌控的領(lǐng)域，作為我在中國惠普的出發(fā)點(diǎn)咽袜。

就像許多中國國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一樣丸卷，我花了大量時(shí)間在管理薪資福利這類事情；而其中占我極大部分的時(shí)間询刹，是在評估考核員工的各種績效點(diǎn)數(shù)谜嫉，做為「分配住房」的依據(jù)。

這些事情凹联，都是我在 MBA 課程中不曾學(xué)到的沐兰，也是在過去 11 年的惠普生涯當(dāng)中未曾經(jīng)歷過的。

我決定選擇「體制改革」作為我擔(dān)任中國惠普總裁的第一個(gè)著力點(diǎn)蔽挠，所涉及的主要是人資和財(cái)務(wù)領(lǐng)域住闯；當(dāng)時(shí)企業(yè)為了規(guī)避個(gè)人所得稅，普遍做法是用很低的現(xiàn)金薪資澳淑，配合繁多的實(shí)物發(fā)放和各式各樣的福利比原，讓員工得到實(shí)質(zhì)利益。因此杠巡，當(dāng)時(shí)的企業(yè)除了要負(fù)責(zé)員工的食衣住行之外量窘，還要負(fù)責(zé)員工的所有醫(yī)療費(fèi)用。

如果仔細(xì)計(jì)算一下公司的成本氢拥，其實(shí)不僅福利成本非常昂貴蚌铜，管理福利分配所付出的隱形成本也非常的高。當(dāng)時(shí)考核兄一、分配的決策工作，占據(jù)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很多時(shí)間识腿；而且在社會主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境之下出革，企業(yè)發(fā)展反倒不是國有企業(yè)經(jīng)營層的工作重點(diǎn)。

但是對我來說渡讼，企業(yè)經(jīng)營的重點(diǎn)應(yīng)該是「創(chuàng)造價(jià)值」骂束，而不是「分配利益」耳璧。

體制改革的「What」與「Why」

我決定來一個(gè)企業(yè)體制大改革，把所有的福利都取消展箱，改以現(xiàn)金發(fā)放旨枯。這么做，企業(yè)的成本并沒有增加混驰，但是企業(yè)經(jīng)營者可以將時(shí)間花在企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營上面攀隔；也就是說，我要以「單一薪俸制」取代過去國有企業(yè)非常復(fù)雜的薪資福利制度栖榨。

其實(shí)昆汹，當(dāng)時(shí)合資企業(yè)的經(jīng)營非常困難，和國有企業(yè)立足點(diǎn)并不平等婴栽。首先合資企業(yè)沒辦法像國有企業(yè)一樣满粗，提供非常好的福利；而且由于「薪資封頂」政策的限制愚争，在薪資方面也無法大幅度的提升映皆，再加上中方、外方人員的待遇差別非常大轰枝，讓本地員工在心態(tài)上覺得成了二等公民捅彻，受到不公平的待遇，因此優(yōu)秀員工的離職率非常高狸膏。

于是我為所有員工勾繪了一個(gè)愿景沟饥，公開向員工宣示，我要讓所有離開的員工后悔湾戳，要讓所有在職的員工每天早上醒來都很高興的來上班贤旷。同時(shí)我也提出了惠普員工一定會「五子登科」的承諾。

許多員工從來沒聽過「五子登科」砾脑，問我那是什么幼驶；我告訴他們，五子登科就是讓每一個(gè)員工都能夠擁有妻子（或丈夫）韧衣、兒子（或女兒）盅藻、房子、車子畅铭、還有票子（銀行存款）氏淑。

現(xiàn)場的員工聽了都哄堂大笑，認(rèn)為這是癡人說夢硕噩，完全不可能辦到的事假残；當(dāng)場還有一個(gè)員工跟我說，只要能夠達(dá)到小康境界，他們就滿足了辉懒。我追問什么是「小康」阳惹，這位員工回答，每月工資 500 美元眶俩。

為了進(jìn)行體制改革莹汤，我展開多方面的說服工作，花大量的時(shí)間和中方的股東和董事溝通颠印、和政府領(lǐng)導(dǎo)建立良好的關(guān)系纲岭，以便爭取到他們在薪資、稅制和其他公共政策方面對合資企業(yè)的支持嗽仪。

對于內(nèi)部員工荒勇，由于他們對于市場經(jīng)濟(jì)的不了解，有許多人抱持著反對的態(tài)度闻坚。我這個(gè)從市場經(jīng)濟(jì)體制來的空降 CEO沽翔，在改革上發(fā)現(xiàn)許多沒有預(yù)料到的困難；最終窿凤，經(jīng)過全方位的努力仅偎，大部分中國惠普的員工的確實(shí)現(xiàn)了「五子登科」。

或許這也是這段歷史特別讓他們懷念的原因吧雳殊。而這其中的困難和挑戰(zhàn)橘沥，非常有趣又有時(shí)代特色，還真不是三言兩語說得完的夯秃。

價(jià)值觀的貫穿不是說說就算

領(lǐng)導(dǎo)者的工作有很大部分是宣揚(yáng)理念座咆。企業(yè)理念不是說說就算，領(lǐng)導(dǎo)者真正身體力行才有說服力仓洼。針對公司的主管們介陶，我親自擔(dān)任很多教育訓(xùn)練課程的講師，教導(dǎo)他們許多管理的方法和技巧色建，同時(shí)灌輸他們正確的價(jià)值觀和惠普文化哺呜。這里有兩件事值得一提，可以看出我如何把員工從「漱口杯」變成「大臉盆」箕戳。

當(dāng)年惠普特別設(shè)計(jì)了一個(gè)非常經(jīng)典的管理訓(xùn)練課程某残，叫做「管理的流程」（Process of Management），簡稱 POM陵吸。這是一個(gè)四天三夜的課程玻墅；我在兩年當(dāng)中開了七次 POM，由我親自主講壮虫，每天不到晚上九點(diǎn)不會結(jié)束澳厢，分組討論激烈時(shí)甚至經(jīng)常會超過午夜十二點(diǎn)。我每次講完一個(gè)課程都精疲力竭，就像生了一場大病一樣赏酥。

POM 是惠普內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)課程，但是透過四天親授討論谆构，我得以傳達(dá)清楚的價(jià)值觀裸扶、以及我對中國惠普的經(jīng)營理念。在這兩年內(nèi)搬素，中國惠普所有的主管都上過這個(gè)課呵晨，建立起共同理念和共同語言；這是我能夠做到「不靠職位力量的管理」（Managing without Position Power）的一個(gè)重要關(guān)鍵熬尺。

第二件事情是針對員工的教育訓(xùn)練摸屠。除了各地主管到北京上課，我的足跡也踏遍了全中國大陸的各個(gè)惠普分公司粱哼，親自為基層員工做重要培訓(xùn)季二。

當(dāng)時(shí)沈陽分公司只有 8 位員工，他們寫信希望我能到沈陽為他們上一個(gè)很基礎(chǔ)的課程「簡報(bào)技巧」揭措；我二話不說胯舷，決定親自到沈陽為這 8 位員工做兩整天的簡報(bào)技巧培訓(xùn)，至今中國惠普的員工對這件事還津津樂道绊含。

虛線實(shí)做

各個(gè)產(chǎn)品線在亞洲區(qū)的總經(jīng)理大部分是老外桑嘶，對中國的情況非常不了解，尤其與政府打交道更是摸不著頭緒躬充。當(dāng)他們到中國來視察業(yè)務(wù)的時(shí)候逃顶，都由我來安排陪同跟大客戶或政府領(lǐng)導(dǎo)見面；此外充甚，我也主動協(xié)助他們負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的屬下拜訪客戶以政，以我十多年的銷售和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，加上中國惠普總裁的身分津坑，和我與政府高層建立的緊密關(guān)系──有我出馬妙蔗，無往不利。

在業(yè)務(wù)拓展上疆瑰，我給予這些產(chǎn)品線主管巨大支持但不爭功眉反。同時(shí)我在惠普總部兩年所建立起來的人脈也發(fā)揮了很大作用，這些老外樂得讓我來幫助他們穆役。雖然我的位置是虛線的管理職寸五，但是實(shí)際上我已經(jīng)在操作實(shí)線的管理。

信任與尊敬

總結(jié)一下我在北京 6 年的最大收獲耿币，就是我學(xué)習(xí)到了「不靠職位力量的管理」梳杏；將漱口杯變成大臉盆的關(guān)鍵，在于贏得人們的「信任」與「尊敬」。一旦你贏得了信任與尊敬十性，就具備了「不靠職位力量管理」的能力叛溢。

建立信任的第一步

建立「信任」的第一步，是先把自己變成透明的劲适。試想楷掉，一個(gè)喜怒哀樂不形于色的人，你會很容易的信任他嗎霞势？一個(gè)你很陌生烹植，不了解他的過去經(jīng)歷的人，你會信任他嗎愕贡？

因此草雕，我抓住各種溝通的機(jī)會，讓員工了解我過去的經(jīng)歷固以。透過親自講課墩虹，我深度剖析自己的價(jià)值觀和經(jīng)營理念；對于前來尋求我協(xié)助的員工憨琳，我不會輕易告訴員工該怎么辦败晴，而是分享我自己的思考邏輯，然后由他們自己去嘗試著運(yùn)用同樣的思考邏輯找出自己的方法栽渴。

在所有中國惠普的員工眼中尖坤，我就是一個(gè)透明的人，因?yàn)槲铱偸前岩患虑閿傇陉柟庀潞退麄兎窒砗陀懻摗?/p>

建立信任的第二步

建立「信任」的第二步闲擦，你要先主動去信任別人慢味。做為一個(gè)主管，你要去了解屬下的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)墅冷。掌握他們的優(yōu)點(diǎn)纯路，賦予他們適合的工作、主動表達(dá)對他們的信任寞忿；對于他們的缺點(diǎn)驰唬，應(yīng)該給予配套的團(tuán)隊(duì)或方法，以免他們的缺點(diǎn)影響到工作腔彰。

如果不深入了解屬下叫编，就輕易的信任他們，就是草率妄信霹抛；在下過功夫了解屬下之后搓逾，如果你還不主動信任你的員工，你如何能夠期待他們會信任你杯拐？

談尊敬

接著我想談?wù)勅绾乌A得員工的「尊敬」霞篡。信任和尊敬不是同一回事世蔗，你信任的人，你未必會尊敬朗兵；屬下尊敬你的理由很多污淋，我認(rèn)為最根本的就是專業(yè)能力（knowledge power）和個(gè)人關(guān)懷（individualized consideration)。

要贏得員工的尊敬余掖，首先必須在自己的專業(yè)領(lǐng)域夠強(qiáng)芙沥。這世界上沒有所謂純管理的工作，一定要搭配許多專業(yè)上的知識和方法浊吏；如果你在自己的專業(yè)領(lǐng)域，都沒值得別人學(xué)習(xí)的地方救氯，怎么能夠期待別人尊敬你找田？

因此，研發(fā)部門的主管着憨，在研發(fā)和技術(shù)上必須有領(lǐng)導(dǎo)他人的能力墩衙；制造部門的主管，在制造的流程和工藝上甲抖，一定要有許多經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)值得別人學(xué)習(xí)漆改。

但是，員工或?qū)傧碌牡谝粋€(gè)身分准谚，就是「人」挫剑，因此避不開「人性」，人性總是以自我為中心柱衔。天底下在專業(yè)領(lǐng)域強(qiáng)過自己的人比比皆是樊破，但是你未必會對于每一個(gè)強(qiáng)過自己的人都非常尊敬。原因無他唆铐，就是「關(guān)我何事」哲戚？

大多數(shù)人會對關(guān)心自己和照顧自己的人產(chǎn)生好感，因此艾岂，如果主管能夠站在屬下立場為他們著想顺少，屬下會加倍奉還。一個(gè)主管王浴，專業(yè)上能成為員工學(xué)習(xí)的對象脆炎，又對員工真正的關(guān)心照顧，他就同時(shí)贏得員工理性上的尊重和情感上的敬愛氓辣，也就是「尊敬」腕窥。

結(jié)論

這是一篇很長的文章，大部分講的都是二十多年前的事筛婉。其實(shí)結(jié)論很簡單簇爆，你要建立起不用實(shí)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)能力癞松，關(guān)鍵就在于你能夠贏得別人的信任與尊敬。

在不同的時(shí)空背景之下入蛆，也許你所需要做的事情會不一樣响蓉，但是目的都是為了贏得別人的信任與尊敬。一旦你贏得了別人的信任與尊敬哨毁，那么你就具備了「不靠職位力量管理」的能力枫甲。

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