延續(xù)上一篇文章《在踐行「管理」與「領(lǐng)導(dǎo)」的過(guò)程中扼脐，該如何尋找平衡點(diǎn)竿痰？》苟弛，我繼續(xù)用自己的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)「管理」與「領(lǐng)導(dǎo)」做進(jìn)一步的說(shuō)明猴誊，和大家分享潦刃。

儲(chǔ)備領(lǐng)導(dǎo)人才

專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的路上，我運(yùn)氣算是好的懈叹。臺(tái)灣惠普有許多人才乖杠，比較幸運(yùn)的是，1987 年臺(tái)灣解嚴(yán)開(kāi)放赴大陸澄成，我恰好成為第一波總部從臺(tái)灣培養(yǎng)去中國(guó)派駐的人才胧洒。

惠普總部為了培養(yǎng)我接任中國(guó)惠普的第三任總裁，煞費(fèi)苦心地為我量身訂制了 4 年培養(yǎng)計(jì)劃墨状。首先在 1988 年派我去香港惠普亞洲總部工作兩年卫漫，增加我的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，然后再調(diào)到惠普美國(guó)加州硅谷總部的兩年肾砂；期間除了擔(dān)任洲際總部的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理列赎，負(fù)責(zé)做五年長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃以外，還由公司出學(xué)費(fèi)镐确，送我到 Santa Clara University 念一個(gè) MBA 學(xué)位包吝。

在遠(yuǎn)赴美國(guó)之前，我問(wèn)了我的職涯導(dǎo)師源葫，也就是惠普全球副總裁兼洲際總部總裁 Alan Bickel 先生：「專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該是看能力不是看學(xué)歷诗越，為什么在我加入惠普工作 11 年以后，才要求我再去念一個(gè) MBA 學(xué)位呢息堂？」

他的回答令我對(duì)公司的用心相當(dāng)佩服嚷狞。他說(shuō)：

如果你打算在美國(guó)公司長(zhǎng)期發(fā)展，那么你就必須要到總部工作一段時(shí)間，了解權(quán)力核心的運(yùn)作感耙，同時(shí)建立起在總部高層的人脈褂乍；
你必須了解美國(guó)文化持隧、融入美國(guó)生活即硼，而最好的辦法就是到美國(guó)大學(xué)去念 MBA ，不僅能了解美國(guó)文化屡拨，而且能學(xué)會(huì)最新的管理工具只酥。

Santa Clara 大學(xué)位于美國(guó)硅谷，是個(gè)學(xué)費(fèi)挺不便宜的私立大學(xué)呀狼。這所大學(xué)的 MBA 課程只有夜間的裂允，沒(méi)有白天的；主要是為在硅谷工作的專(zhuān)業(yè)人士提供工作之余念 MBA 的機(jī)會(huì)哥艇。當(dāng)時(shí)惠普的許多高層绝编，都是自費(fèi)在這個(gè)學(xué)校進(jìn)修 MBA 課程；而公司愿意全額負(fù)擔(dān)我的學(xué)費(fèi)貌踏，算是很禮遇的了十饥。

我也算沒(méi)有辜負(fù)老板的期望，在短短一年半的時(shí)間里祖乳，修完22 門(mén)課 67 個(gè)學(xué)分逗堵，以排名前 5% 的成績(jī)順利畢業(yè)拿到 MBA 學(xué)位；然后在 1992 年初眷昆，舉家從美國(guó)搬到北京蜒秤，就任中國(guó)區(qū)總裁的新職。

我的挑戰(zhàn)

我一到北京就發(fā)現(xiàn)面臨兩個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)亚斋。

1. 中國(guó)惠普是一個(gè)合資公司：

中方股東有電子部下屬的中國(guó)電子進(jìn)出口總公司作媚，北京市電子辦，長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)公司帅刊。當(dāng)時(shí)的合資合同很明確纸泡，合資公司的總裁及高層職位由惠普公司指派、董事長(zhǎng)由中方指派厚掷，而且每一個(gè)高層職位都有一個(gè)中方指派的副手來(lái)?yè)?dān)任副職弟灼。

我的中方副總裁在我上班的第一天就告訴我，董事長(zhǎng)說(shuō)我的任命沒(méi)有經(jīng)過(guò)他的同意冒黑，也沒(méi)有經(jīng)過(guò)他面試田绑，所以他準(zhǔn)備把我開(kāi)除掉，請(qǐng)惠普換人抡爹；雖然事后我才了解這是個(gè)玩笑掩驱，但也充分說(shuō)明了這個(gè)公司組織和運(yùn)作的復(fù)雜，不是我所熟悉的惠普公司。

2. 我沒(méi)有「實(shí)權(quán)」了：

在跨國(guó)企業(yè)或是一些政府單位欧穴，矩陣式組織都是不可避免的民逼。以中國(guó)政府做例子，中央部委管轄的是全國(guó)性的政務(wù)涮帘，俗稱(chēng)「條條」拼苍；地方省市政府則是管理地方政務(wù)，必須和中央部委合作落實(shí)地方的政務(wù)调缨，俗稱(chēng)「塊塊」疮鲫。

以跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品事業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的盈虧弦叶，必須銷(xiāo)售到全世界俊犯，就像政府的「條條」；而各國(guó)分公司負(fù)責(zé)各國(guó)市場(chǎng)的實(shí)際銷(xiāo)售伤哺，就像政府的「塊塊」燕侠。

為什么叫做矩陣式組織呢？「條條」是縱的線立莉、「塊塊」是橫的線绢彤，形成一個(gè)交叉的棋盤(pán)；所以在國(guó)家的每一個(gè)高層職位桃序，都有兩個(gè)老板杖虾，一個(gè)是產(chǎn)品事業(yè)部的老板、另一個(gè)是當(dāng)?shù)胤止镜目偨?jīng)理媒熊。那么在兩個(gè)老板之間奇适，權(quán)力怎么平衡運(yùn)作呢？

對(duì)于員工來(lái)講芦鳍，很現(xiàn)實(shí)的嚷往，老板就是賦予他任務(wù)，做他的績(jī)效考核柠衅，調(diào)升他的薪資皮仁，決定他的獎(jiǎng)金股票，報(bào)批他的升遷等等的人菲宴。在矩陣式管理的情況下贷祈，每個(gè)高層都有兩條線報(bào)告給兩個(gè)老板，其中一條是實(shí)線喝峦，另一條就是虛線势誊。虛線老板可以提意見(jiàn)，但是最終決定由實(shí)線老板來(lái)做谣蠢。

當(dāng)我在1979 年初加入臺(tái)灣惠普公司的時(shí)候粟耻，實(shí)線大權(quán)是落在塊塊的老板手上查近。也就是說(shuō)惠普臺(tái)灣分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)所有高層主管的任用、調(diào)動(dòng)挤忙、績(jī)效考核霜威、薪酬和升遷；我在初加入臺(tái)灣惠普時(shí)册烈，夢(mèng)想就是有一天能成為臺(tái)灣分公司總經(jīng)理戈泼。

在矩陣式管理下，兩個(gè)老板之間的合作并不是永遠(yuǎn)順利的茄厘；總是會(huì)有一點(diǎn)問(wèn)題矮冬、免不了發(fā)生不愉快不同意見(jiàn)的情況。而且隨著條條或塊塊主管個(gè)人的強(qiáng)勢(shì)次哈，也會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生不同的影響；就好像「鐘擺效應(yīng)」一樣吆录，當(dāng)鐘擺到最高點(diǎn)的時(shí)候窑滞，就開(kāi)始往反方向擺動(dòng)，一直到最高點(diǎn)恢筝，周而復(fù)始哀卫。

當(dāng)我在惠普辛苦奮斗了 11 年之后，終于如愿拿到中國(guó)惠普總裁的職位撬槽，可是當(dāng)時(shí)鐘擺卻從塊塊擺向了條條此改。不但我的一線產(chǎn)品主管都實(shí)線報(bào)告給亞洲區(qū)總部的產(chǎn)品總經(jīng)理；甚至亞洲總部功能部門(mén)的主管侄柔，例如財(cái)務(wù)共啃、法務(wù)、人資等等暂题，也都借著組織變動(dòng)之際移剪，強(qiáng)勢(shì)的要求更多的實(shí)權(quán)和控制。

而以我一個(gè)未滿(mǎn)四十歲薪者、臺(tái)灣出身纵苛、沒(méi)有總部靠山，空降到大陸的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人言津，對(duì)于這種權(quán)力的轉(zhuǎn)移拿不出任何辦法攻人，無(wú)異是個(gè)紙老虎。

這兩個(gè)出乎我意料之外的情況悬槽，是我在惠普 11 年當(dāng)中從來(lái)沒(méi)有遇見(jiàn)過(guò)的怀吻，在美國(guó) MBA 課程也沒(méi)有教過(guò)怎么解決的。我只有靠自己的判斷陷谱，不斷地摸索烙博、試錯(cuò)瑟蜈，花更多的時(shí)間和精力。無(wú)論如何困難渣窜，最后依然必須要圓滿(mǎn)完成惠普總部交代給我的任務(wù)铺根。

六年的成果

從 1992 年 1 月到 1997 年 10 月底，接近六年的時(shí)間當(dāng)中乔宿，中國(guó)惠普的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)了 10 倍位迂，業(yè)務(wù)遍布全中國(guó)大陸。聲勢(shì)直逼甚至超越 IBM详瑞。

被譽(yù)為「中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)第一媒體人」的劉韌掂林，曾采訪過(guò)整整一代 IT 和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家，《知識(shí)英雄──影響中關(guān)村的50個(gè)人》就是在這樣的背景下誕生的一本書(shū)坝橡。

作為一部極具影響力的作品泻帮，『知識(shí)英雄』集合了當(dāng)時(shí)劉韌與 50 位中國(guó)式企業(yè)英雄榜樣人物的真實(shí)采訪語(yǔ)錄，他們是對(duì)中關(guān)村有著重要影響的 50 位企業(yè)家计寇，如柳傳志锣杂、雷軍、譚浩強(qiáng)番宁、王選元莫、楊元慶、王志東等人蝶押，也包括了在外資企業(yè)服務(wù)的我踱蠢。

可是我最引以為傲的倒不是以上兩項(xiàng)∑宓纾惠普公司每年在全球的各機(jī)構(gòu)都會(huì)做員工滿(mǎn)意度調(diào)查茎截。這項(xiàng)調(diào)查在惠普非常重要，就如同大會(huì)考一樣离陶，每個(gè)員工都必須參加稼虎，在匿名的情況下，回答對(duì)于公司方方面面的制度包含工資福利等等的問(wèn)題招刨，并予以評(píng)分霎俩。

在 1992 年之前的員工滿(mǎn)意度調(diào)查，中國(guó)惠普一直是名列全球機(jī)構(gòu)最后一名沉眶。主要原因是中外合資公司的組織打却，所以許多的措施必須要考慮中方股東的企業(yè)制度。合資公司和中方企業(yè)的薪酬和管理制度不能差距太大谎倔。另一方面柳击，惠普外派到中國(guó)的員工和中方員工之間，在福利待遇方面差距很大片习，這也使員工對(duì)于惠普所稱(chēng)「以人為本」捌肴，抱持很大的懷疑蹬叭。

在我到任后，為中國(guó)惠普做的「體制改革」和「重塑惠普文化」等努力之后状知，有了奇跡般的轉(zhuǎn)變秽五。1997 年，全球員工滿(mǎn)意度調(diào)查后饥悴，我收到當(dāng)時(shí)惠普 CEO Lew Platt 的致賀郵件坦喘，恭喜中國(guó)惠普在 1997 年全球員工滿(mǎn)意度調(diào)查之中名列全球第一名！

短短的六年西设，中國(guó)惠普的員工滿(mǎn)意度竟從惠普全球機(jī)構(gòu)最低分翻轉(zhuǎn)為最高分瓣铣，這在惠普締造了前所未見(jiàn)的紀(jì)錄。

我怎么做到的贷揽？

提到這段歷史棠笑，不是為了夸耀當(dāng)年勇，主要是想談?wù)劽媾R著合資公司和喪失實(shí)權(quán)的兩大困境擒滑，是如何思考和行動(dòng)腐晾，努力化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)∝ひ唬回顧在這 6 年當(dāng)中，關(guān)鍵在于努力建立自己一種獨(dú)特的能力淹冰，我稱(chēng)之為「Managing without Position Power」（不靠職位力量的管理）库车。

靠著它，我超越期待的完成了總部交給我的任務(wù)樱拴，贏得了客戶(hù)和中方股東的尊敬柠衍，提高了所有員工士氣和滿(mǎn)意度【牵「Managing without Position Power」就是能夠?qū)伩诒兂赡樑璧念I(lǐng)導(dǎo)能力珍坊。

在 MBA 課程中提到領(lǐng)導(dǎo)能力最有名的當(dāng)屬政治社會(huì)學(xué)家伯恩斯（Burns）的經(jīng)典著作《Leadership》。在這本著作中正罢，伯恩斯將領(lǐng)導(dǎo)者描述為能夠激發(fā)追隨者的積極性阵漏，從而使領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的目標(biāo)都達(dá)成的人。尤其重要的是采取「變革型領(lǐng)導(dǎo)」（transformational leadership）翻具。

領(lǐng)導(dǎo)者必須讓下屬清楚認(rèn)知履怯，自己所承擔(dān)任務(wù)的重要意義和責(zé)任、激發(fā)下屬的高層次需要裆泳、或是擴(kuò)大下屬的需要和愿望叹洲，使下屬認(rèn)為團(tuán)隊(duì)、組織和更大的企業(yè)利益超越個(gè)人利益工禾。

學(xué)者 Bruce Avolio 提出過(guò)四種變革型領(lǐng)導(dǎo)的行為：

理想化影響力（idealized influence）运提；
鼓舞性激勵(lì)（inspirational motivation）蝗柔；
智力激發(fā)（intellectual stimulation）；
個(gè)人化關(guān)懷（individualized consideration）民泵。

具備這些特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者癣丧，通常具有強(qiáng)烈的價(jià)值觀和理想，他們能成功地激勵(lì)員工超越個(gè)人利益洪灯，為了團(tuán)隊(duì)的偉大目標(biāo)而相互合作坎缭、共同奮斗。

坦白講签钩，我在管理課程中學(xué)到的這些理論原則掏呼，在碰到現(xiàn)實(shí)環(huán)境時(shí)，并沒(méi)有給我多大的啟發(fā)和幫助铅檩。尤其在中方體制的掣肘和失去實(shí)線管理權(quán)的情況下憎夷，來(lái)自總部的我，如果空有強(qiáng)烈的價(jià)值觀和理想昧旨，而沒(méi)有具體有效的做法拾给，要領(lǐng)導(dǎo)這樣一個(gè)復(fù)雜的團(tuán)隊(duì)，談何容易兔沃？

在中國(guó)惠普的 6 年蒋得，我每天都在想如何影響員工，把握每個(gè)和團(tuán)隊(duì)溝通的機(jī)會(huì)乒疏，把握每個(gè)可以有所作為的時(shí)刻额衙，毫不猶豫果斷行動(dòng)。

感謝當(dāng)時(shí)的困難怕吴，給我絕佳的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)戰(zhàn)歷練窍侧。儲(chǔ)備好往后在跨產(chǎn)業(yè)（德州儀器）、跨文化（鴻海集團(tuán)）之際转绷，即使面對(duì)重重困難伟件，即使企業(yè)文化和產(chǎn)業(yè)生態(tài)差別很大，總能在新組織獲得員工高度認(rèn)同议经。

我深深體會(huì)到斧账，管理和領(lǐng)導(dǎo)是完全不同的兩種能力，也是一個(gè)成功的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人或創(chuàng)業(yè)家必須兼?zhèn)涞年P(guān)鍵能力爸业。

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